Comment surmonter une évaluation de performance négative et devenir un meilleur développeur

Article original : How to Overcome a Negative Performance Review and Become a Better Developer

Cela faisait un an que j'avais commencé mon nouveau travail chez Google. Après plusieurs avertissements concernant mes performances insuffisantes, mon manager m'a convoqué. On me plaçait sous un Plan d'Amélioration de la Performance (PIP).

Pour ceux qui ne connaissent pas, un PIP chez Google est un plan de deux mois pour démontrer une amélioration — une dernière chance de faire ses preuves. On vous confie un projet et une date limite stricte. Réussissez la livraison, ou vous êtes licencié. Il n'y a pas de prolongation, pas de juste milieu.

Des pensées effrayantes sur la situation financière de ma famille me traversaient l'esprit. Mais ma peur la plus profonde était celle-ci : quelle image aurais-je de moi-même si j'essayais de persévérer et que j'échouais ?

Si j'étais licencié, je devrais passer des entretiens d'embauche. Et je savais que la question viendrait : « Parlez-moi d'un projet sur lequel vous avez travaillé chez Google et dont vous êtes le plus fier. » La réponse honnête était que je n'en avais pas. Je n'avais pas encore excellé sur un projet, je n'étais pas allé assez loin dans un système pour me l'approprier véritablement. Je m'imaginais assis en entretien, le visage vide, sans rien à dire.

Cette image redoutable est devenue ma motivation. Je voulais un projet que je pourrais vraiment posséder, quelque chose que je pourrais expliquer de fond en comble, quelle que soit l'issue du PIP. Je ne suis pas non plus le genre de personne qui abandonne simplement quand les choses deviennent difficiles. J'avais besoin de me prouver que je pouvais me relever. J'allais donner tout ce que j'avais pour ce projet, semaine après semaine. Cet engagement unique a marqué le début de ma transformation en un ingénieur plus concentré et discipliné.

Dans ce guide, vous apprendrez comment transformer les revers professionnels en catalyseurs de croissance. En examinant mon parcours au sein du Plan d'Amélioration de la Performance de Google, je vous montrerai comment affronter de front la sous-performance, reconstruire votre confiance et en ressortir plus fort qu'avant. Vous verrez comment la concentration, la discipline et la gratitude peuvent transformer les points les plus bas de votre carrière en rampes de lancement pour votre accélération.

Voici ce que je vais aborder :

1. Le contexte

2. Le début du PIP

3. Le projet

4. La paternité

5. Lâcher prise

6. Et après

7. Conclusion

Le contexte

Pour comprendre comment je me suis retrouvé dans cette chaise face à mon manager, vous devez savoir d'où je venais. Avant Google, j'avais travaillé chez Meta. J'y avais été embauché en tant qu'IC3 (ingénieur débutant) et promu après un an au rang d'IC4 (niveau intermédiaire). Mais cette promotion ne venait pas de l'excellence technique. Elle venait de ma capacité à connecter nos projets d'ingénierie aux besoins de l'entreprise.

J'avais travaillé sur un système de paiement utilisé par de grandes entreprises. En m'asseyant avec le personnel des opérations et les représentants du service client, j'avais repéré des inefficacités et construit de petites fonctionnalités qui faisaient gagner du temps, réduisaient les erreurs et permettaient à l'équipe de monter en charge. Ces changements ont eu un impact important et m'ont valu une promotion. Mais, avec le recul, mon succès venait de compétences non techniques (soft skills) telles que le travail d'équipe et la conscience commerciale. Je n'avais pas réellement développé les connaissances techniques attendues d'un IC4.

Dans mon équipe chez Google, la maîtrise technique était le critère principal d'évaluation, tandis que la conscience commerciale était un point secondaire. De plus, j'avais récemment immigré des États-Unis vers Israël et je devais apprendre la langue locale, l'hébreu, ainsi que la culture locale. C'était beaucoup à la fois : nouveau pays, nouvelle langue, nouvelle entreprise et des attentes élevées en ingénierie.

L'écart entre mes compétences techniques et celles de mes pairs a fini par conduire à mon placement sous Plan d'Amélioration de la Performance.

Le début du PIP

Quand le PIP a commencé, j'ai augmenté mes heures de travail à 60 heures par semaine. J'ai supprimé presque tout le reste de ma vie — les actualités, les projets personnels, YouTube — et je me suis concentré uniquement sur mon travail. Quand vous prenez du retard, supprimer les distractions n'est pas une punition. C'est plutôt ainsi que vous créez le calme nécessaire pour réellement progresser.

C'était brutal. Malgré toutes ces heures intenses, j'étais plus lent que mes collègues. Ils livraient du code avec assurance alors que je doutais de moi. Ils révisaient mon travail et pointaient des pistes d'amélioration.

Certains soirs, je quittais mon bureau prêt à pleurer. J'étais épuisé, et même après avoir investi toutes ces heures, je n'arrivais toujours pas à suivre le rythme. Je me sentais vaincu.

Mais j'ai continué à m'acharner, jour après jour, semaine après semaine. Ignorer chaque projet secondaire et chaque distraction m'a forcé à affronter le vrai problème : mon manque de profondeur dans les systèmes sur lesquels je travaillais.

Le projet

Pour des raisons de confidentialité, je ne décrirai pas le projet réel qui m'a été assigné. Mais voici un exemple similaire.

Imaginez que Google ait un petit jeu musical intégré à Google Search. Ma tâche consistait à ajouter une ligne de texte au-dessus du bouton de démarrage du jeu pour indiquer aux joueurs combien de personnes avaient atteint le niveau suivant. L'objectif était d'encourager plus de personnes à continuer de jouer.

L'ajout de texte devait faire l'objet d'une expérience. Nous le lancerions auprès d'un petit pourcentage d'utilisateurs, mesurerions l'impact, puis l'arrêterions ou le déploierions pour tout le monde.

Le problème ? À l'époque, Google Search ne stockait même pas le nombre de joueurs ayant terminé chaque niveau. Donc, avant de pouvoir ajouter le texte, je devais concevoir et exécuter un nouveau pipeline de données pour suivre le nombre de joueurs ayant terminé chaque niveau du jeu.

Au début, je me suis perdu. Juste avant le début de mon PIP, notre organisation plus large avait subi une réorganisation, et ma petite équipe de cinq ingénieurs venait d'être affectée aux jeux au sein de Search. Aucun d'entre nous n'avait touché au code du jeu auparavant, et le jeu particulier qui m'avait été assigné n'avait pas reçu de mise à jour significative depuis plusieurs années.

J'ai passé des jours à éplucher des documents de conception datant de 3 à 7 ans, pour découvrir que les auteurs originaux étaient partis depuis longtemps. Chaque fois que je contactais quelqu'un, on me renvoyait vers une autre personne. Finalement, j'ai trouvé la propriétaire actuelle des systèmes de stockage de données pour les jeux. Elle en avait hérité récemment et n'avait pas construit les systèmes elle-même, mais elle m'a aidé à comprendre leur état actuel.

Grâce à cette clarté, je faisais enfin des progrès. Mais j'ai réalisé que je devais repenser mes priorités. Le code du pipeline de données pouvait être révisé et déployé relativement rapidement, tandis que les modifications de code pour Google Search nécessitaient des contrôles d'assurance qualité plus lents et plus complets. Si je voulais avoir une chance de respecter la date limite du PIP, je devais d'abord me concentrer sur le travail côté Search.

En creusant davantage, un autre problème a fait surface : les personnes répertoriées comme propriétaires techniques du jeu n'y avaient pas touché depuis des années et ne voulaient plus être impliquées. J'ai appris que notre équipe allait mener beaucoup plus d'expériences sur ce code. Par conséquent, après avoir consulté mon manager, je suis devenu le propriétaire du code du jeu, la personne ultimement responsable de toutes les décisions d'ingénierie.

Prendre cette responsabilité ne signifiait pas que j'avançais soudainement vite ou sans erreur. Certains de mes choix m'ont ralenti. J'ai visé une précision des données quasi parfaite alors qu'une précision « globale » aurait suffi pour une expérience. J'ai aussi perdu des jours à fouiller dans une documentation obsolète au lieu de simplement contacter les personnes concernées.

Après plusieurs jours à lire un document vieux de quatre ans, j'ai finalement envoyé un message à l'auteur. Il m'a immédiatement redirigé vers quelqu'un d'autre, qui m'a ensuite renvoyé vers une autre personne. La troisième personne s'est avérée être le propriétaire actuel, et en quelques minutes, elle a partagé avec moi ses notes privées qui ont clarifié énormément de choses.

Mais ces erreurs faisaient partie de la courbe d'apprentissage. Chaque semaine, je plongeais plus profondément dans les tâches d'ingénierie, j'intériorisais davantage les systèmes et je faisais plus de progrès que la semaine précédente.

Au moment où les deux dernières semaines du PIP sont arrivées, je fonctionnais à un tout autre niveau. Alors que le premier mois m'avait donné l'impression de me noyer, les deux dernières semaines me donnaient l'impression de voler. Je plongeais avec enthousiasme dans le code, je me débloquais moi-même et j'aidais mes coéquipiers à naviguer dans la base de code.

Ce revirement, passant des larmes de frustration au frisson de la responsabilité, était exaltant. Pour la première fois chez Google, je pilotais mon projet de manière indépendante. Et j'adorais ça.

Cependant, lorsque la date limite du PIP est arrivée, je n'avais pas encore livré l'intégralité du projet. J'étais à quelques heures de travail d'ingénierie d'obtenir un flux de bout en bout fonctionnel avec des données codées en dur, mais la collecte de données réelle et le lancement de l'expérience auraient nécessité environ neuf jours de travail d'ingénierie supplémentaires.

Dans un PIP, « presque arrivé » n'est pas suffisant. J'ai été convoqué à une audition avec mon directeur et les RH, où j'ai eu l'occasion d'expliquer mon cas.

Je ne suis pas arrivé à cette réunion finale les mains vides. J'ai apporté un plan de passation détaillé listant l'état actuel du projet, les étapes restantes, ainsi que chaque contact et document dont un autre ingénieur aurait besoin pour continuer. J'ai également proposé un plan pour améliorer la collaboration entre nos différents ingénieurs de jeux en créant un document qui fonctionnerait comme un répertoire centralisé de tous les systèmes de jeux, de leurs propriétaires et de leurs documents de conception. J'ai proposé de maintenir ce répertoire comme un effort secondaire, en le construisant naturellement à travers mon travail d'ingénierie continu et mes conversations avec les anciens propriétaires des systèmes.

L'audition a duré une heure. J'ai expliqué à mon directeur et aux RH ce que j'avais livré, mon plan de passation et ma feuille de route pour débloquer les futurs projets. J'ai quitté la réunion fier de tout ce que j'avais appris au cours des deux mois précédents. « Advienne que pourra », me suis-je dit.

Aquelques jours plus tard, les RH et mon directeur m'ont rappelé pour me faire part de leur décision. Leur retour a été direct : j'avais montré une amélioration constante, mais je n'avais pas livré le projet final à temps, et par conséquent, je n'avais pas répondu aux attentes pour mon niveau.

Leur retour n'a mentionné ni mon plan de passation, ni ma feuille de route, ni le fait que j'étais devenu le propriétaire du code du jeu. C'est parce qu'un PIP n'est pas un programme de coaching, c'est une évaluation. Il ne mesure pas l'accélération, il mesure l'achèvement. C'est binaire : soit vous livrez dans les deux mois, soit vous ne le faites pas. Et je ne l'avais pas fait.

En entendant leur décision, j'ai remercié mon directeur et le représentant des RH de m'avoir donné une dernière chance. Je leur ai dit que le PIP avait réussi : il avait construit en moi un moteur interne de responsabilité sur ma carrière d'ingénieur. Le fait que je ne sois plus chez Google était hors de propos. Il n'y aurait pas d'interruption dans ma transformation interne.

La paternité

La décision officielle a clos un chapitre. Mais les habitudes de concentration, de responsabilité et de redevabilité que j'avais construites pendant le PIP ont commencé à remodeler plus que mon simple travail. Elles ont changé la façon dont je me voyais en tant que père et mari.

Avant le PIP, j'emmenais mon tout-petit au terrain de jeux après le travail. Pendant le plan, j'étais souvent trop épuisé pour cela. Je l'installais devant la télé pendant que je rattrapais mon retard en écrivant du code ou en lisant de la documentation. Les soirées en amoureux avec ma femme ont également disparu. Pendant un temps, je me suis demandé : quel genre de père et de mari cela fait-il de moi ?

Un soir, j'écoutais le coach financier Dave Ramsey, un chrétien religieux qui intègre souvent la foi dans son émission. Il parlait de la responsabilité d'un père de subvenir aux besoins de sa famille. Cela a recadré ma vision de mes longues heures de travail. Si j'avais pris des décisions plus disciplinées et renforcé mes compétences en ingénierie des mois plus tôt, je n'aurais jamais été placé sous PIP. La version de moi plus récente, plus concentrée et plus travailleuse n'était pas le problème, c'était la solution.

Ainsi, alors que mon fils était assis devant la télé, je me suis rappelé : une version antérieure de moi avait pris des décisions qui faisaient que j'étais maintenant moins disponible pour ma famille. Le nouveau moi, le moi discipliné, n'avait pas fait ce choix. Mon indisponibilité actuelle était une correction de trajectoire nécessaire pour que je devienne le type de père et de mari que je voulais être.

Lâcher prise

Quand j'ai été licencié, je me suis senti un peu perdu. L'une de mes plus grandes inquiétudes était financière. Non seulement je perdais un emploi bien rémunéré, mais j'étais aussi frustré de ne pas recevoir le bonus annuel que Google accorde à ses employés. J'avais des projets sur la façon dont je l'utiliserais, et abandonner cette attente était difficile.

J'ai parlé à mon rabbin de mon licenciement. Il m'a dit : dans le judaïsme, nous croyons que tout arrive pour une raison. Si j'ai perdu ce travail, c'est que Dieu voulait que je le perde. Il m'a encouragé à voir mon expérience globale chez Google en termes positifs et à me concentrer sur la gratitude envers Dieu pour avoir un plan pour moi. C'était logiquement sensé, mais j'étais toujours frustré par la perte de ce revenu bonus.

La paix intérieure est venue plus tard, quand j'ai réalisé quelque chose de simple : je n'avais pas mérité ce bonus annuel. Ma performance avant le PIP ne le justifiait pas. C'était logique, et en fait cela semblait juste, que je ne le reçoive pas.

Avec cette acceptation est venu l'espace pour la gratitude, en particulier envers mes anciens collègues et managers. Pendant ces deux derniers mois, ils ont révisé mon travail, pointé des pistes d'amélioration, répondu à mes questions et expliqué patiemment le fonctionnement des systèmes d'ingénierie internes de Google. Je serai toujours reconnaissant pour tout ce qu'ils m'ont appris.

Cette gratitude s'est également étendue à mon manager. Plusieurs semaines après avoir été licencié, j'ai visité le bureau une dernière fois pour dire au revoir à mon équipe. Mon manager m'a expliqué que la décision de me laisser partir avait été difficile. Il m'a dit qu'il m'appréciait en tant que personne et qu'il reconnaissait à quel point je m'étais amélioré pendant le PIP. Mais me garder aurait nécessité la certitude que je fonctionnais déjà au niveau d'ingénierie attendu, et c'était quelque chose dont il n'était pas sûr. J'ai compris sa position. Si j'avais été à sa place, j'aurais pris la même décision.

Grâce au Plan d'Amélioration de la Performance, j'avais gagné en croissance, en humilité et en clarté. Lâcher prise consistait à aller de l'avant avec gratitude pour ce qui s'était bien passé.

Et après

Le PIP m'avait apporté quelque chose d'inestimable : de la structure et de la responsabilité. Pendant ces huit semaines, j'ai vécu selon le calendrier d'un plan de projet, et quand mon temps chez Google s'est terminé, je n'ai pas abandonné cette habitude. La toute première chose que j'ai faite après a été d'établir un nouveau calendrier, cette fois pour ma recherche d'emploi. Les tâches étaient classées par priorité, avec des estimations de temps et des dates d'échéance, de sorte que ma recherche elle-même est devenue un projet discipliné. Ma femme, ou n'importe qui d'autre, pouvait me tenir responsable tout comme mon manager l'avait fait autrefois.

À titre d'exemple, le tableau ci-dessous est un extrait de mon calendrier de recherche d'emploi :

La clé pour créer mon calendrier de recherche d'emploi était d'être au clair sur mes priorités concernant le type de poste d'ingénieur et le type d'entreprise pour lesquels je préférerais travailler.

Chez Google, une entreprise comptant des dizaines de milliers d'ingénieurs, j'utilisais des Framework et des technologies qui étaient construits sur mesure pour les ingénieurs de Google et utilisés par personne en dehors de Google. Je me sentais isolé du reste du monde et des ingénieurs extérieurs à l'entreprise. Je souhaite donc que mon prochain rôle d'ingénieur soit dans une entreprise plus petite, où j'utiliserai des technologies open-source populaires et des logiciels utilisés par des ingénieurs du monde entier.

Pour me préparer à mon prochain rôle d'ingénieur, je me concentre désormais intensément sur la montée en compétences techniques. J'ai interrogé des ingénieurs de startups locales sur les technologies qu'ils utilisent, puis j'ai partagé les leçons publiquement sur LinkedIn. Chaque entretien individuel et chaque compte-rendu aide à combler l'écart de compétences qui a conduit à mon licenciement chez Google.

En suivant mon calendrier écrit et en connaissant mon objectif final, j'ai pu maintenir un élan à long terme dans ma recherche d'emploi.

Conclusion

Advienne que pourra. Je suis reconnaissant pour l'expérience du PIP, car elle m'a forcé à m'extraire de la sous-performance. Elle a balayé les distractions, m'a forcé à affronter mes faiblesses en ingénierie de front et m'a donné la discipline nécessaire pour combler l'écart.

L'élan que j'ai construit pendant ces huit semaines ne s'est jamais arrêté. Il n'y a pas eu de pause entre la huitième et la neuvième semaine, juste une accélération continue. La huitième semaine concernait mon projet PIP, et la neuvième semaine concernait ma recherche d'emploi. Les objectifs externes ont changé, mais le moteur interne a continué de tourner.

Bien que mon élan ait atténué le choc du licenciement, il n'a pas effacé les émotions qui l'accompagnaient. Partager mon histoire de licenciement pour sous-performance a été gênant et m'a rendu vulnérable, mais m'a aussi donné un sentiment de fierté. Fierté de qui je suis devenu. Et fierté de redonner à la communauté, en permettant à d'autres confrontés à des difficultés similaires d'apprendre de mon histoire.

Les huit semaines du PIP ont été ma rampe de lancement, et mon accélération s'est poursuivie longtemps après la fin officielle du PIP. Pour citer quelqu'un que je connais : « Comme le phénix mythique, je crois au fait de renaître de ses cendres, quel que soit l'obstacle. » Le PIP était mes cendres, mais c'était aussi mon feu.