Article original : How to deliver training and career growth in a small startup
Par Tim Jackson
Plus : sept choses simples et économiques que vous pouvez faire pour répondre aux besoins de développement professionnel de vos employés
Un problème intéressant est survenu lors d'un appel la semaine dernière avec Lorraine, l'une des PDG que je coache. Un employé prometteur de son entreprise avait annoncé qu'il partait rejoindre un cabinet de conseil en stratégie — non pas pour le salaire ou la stabilité, mais pour le développement de carrière. Le membre de l'équipe pensait que le cabinet de conseil développerait davantage sa carrière.
« Dois-je résister ? », m'a demandé Lorraine. « Je ne pense pas que le développement de carrière soit quelque chose que les gens devraient attendre dans une startup. »
Vous pouvez comprendre le point de vue de Lorraine. Beaucoup des avantages qui accompagnent un emploi dans une grande entreprise — comme des programmes de formation longs et structurés ou des budgets importants pour assister à des conférences intéressantes quelques fois par an — sont coûteux. Et ce sont des choses que les startups qui perdent de l'argent ne peuvent pas se permettre. Vous ne pouvez pas demander cela et vous attendre à devenir millionnaire grâce à vos options d'achat d'actions si le travail fonctionne.
Cela présente donc à Lorraine un dilemme. Doit-elle augmenter les coûts de son entreprise, alors que j'ai déjà une piste limitée ? Ou doit-elle se résigner à perdre de bonnes personnes qui veulent un développement de carrière qu'elle ne peut pas offrir ?
Tout le monde qui pense à son propre avenir veut apprendre de nouvelles compétences et obtenir des emplois plus seniors à l'avenir. Mais rappelez-vous, les entreprises matures ont à la fois une échelle et une rentabilité. Il est beaucoup moins cher pour elles par tête de construire un programme de formation structuré. Elles peuvent se permettre d'attendre plus longtemps pour les retours. Les investisseurs dans une startup qui peut ne plus exister dans deux ans doivent penser à plus court terme. Mais même les startups vraiment confiantes ont peu d'incitation à investir de l'argent dans la formation dans leurs premiers mois.
Le chemin vers la croissance professionnelle dans les startups est différent de celui dans les grandes entreprises
Pour faire les calculs, pensez à une startup qui lève son premier financement auprès de amis et de la famille à une valorisation de 2 millions de dollars. Dépenser 20 000 dollars pour former des employés prometteurs coûtera 1 % de la valeur de l'entreprise. Mais si ce coût peut être reporté jusqu'à ce que l'entreprise lève un tour de table un an plus tard, à une valorisation de 10 millions de dollars, alors le coût de la formation tombera à un cinquième de pour cent. Et s'il peut être reporté jusqu'à une série A deux ans plus tard, lorsque l'entreprise vaut 40 millions de dollars, alors le coût ne sera que d'un vingtième de pour cent de la valeur de l'entreprise. Pas étonnant que les PDG de startups veulent retarder les dépenses, peu importe à quel point ils croient en la formation et au développement professionnel.
Transformez votre manque de hiérarchie en un avantage
Mais il y a un piège dans les programmes somptueux offerts par les grandes entreprises. Plus de formation vient avec plus de structure. Ils sont souvent aussi plus rigides et hiérarchiques. Si vous êtes un jeune employé ambitieux, bonne chance pour débattre d'une décision commerciale avec un associé qui est dans l'organisation depuis dix ans. Dans les startups, en revanche, de nombreux bons fondateurs-PDG suivent le principe de Paul Saffo de « fortes opinions, faiblement tenues ». Ils sont prêts à considérer de nouvelles façons de faire les choses, même si ces nouvelles façons viennent de quelqu'un qui a rejoint la semaine dernière.
Les startups ont un autre avantage. Dans une entreprise soutenue par des capitaux-risques réussie, la taille de l'équipe peut doubler ou tripler en un an ou deux. Puis faire de même deux ans plus tard. Puisque l'embauche est si difficile, un initié connu avec une ambition et une détermination prouvées peut avoir un grand avantage.
Cela présente un choix pour les employés. Pour les personnes qui pensent avoir besoin d'apprendre un corps défini d'expertise — surtout des choses qui nécessitent un travail long et continu avec un praticien expérimenté — une entreprise mature a l'avantage. Mais pour ceux qui sont ouverts à un développement de carrière plus opportuniste — formation sur le tas, ramassage de choses en cours de route, apprentissage par la pratique, et simplement se porter volontaire pour des projets — alors une startup peut avoir un avantage.
Donc, si vous êtes un PDG de startup comme Lorraine, commencez par expliquer cela à tout le monde que vous embauchez avant qu'ils ne rejoignent. Et si un employé existant se plaint du développement de carrière que vous offrez, alors avez une discussion honnête. Aidez-les à déterminer s'ils seront heureux et épanouis dans cette structure. Si ce n'est pas le cas, vous devriez mettre cela sur le compte d'une erreur d'embauche, et faire une note mentale d'être plus franc dans les futurs recrutements.
Assurez-vous que les deux parties comprennent le marché qui est conclu
Mais il y a aussi des choses que vous pouvez faire, sans alourdir les coûts de l'entreprise, pour rendre le développement de carrière moins aléatoire, plus structuré et plus utile à l'équipe. Un bon début est que les employés prennent les devants sur leur propre développement de carrière, et non le département des ressources humaines. S'ils veulent que l'entreprise investisse de l'argent dans leur avenir, ils doivent commencer à investir leur propre temps en premier. Ils peuvent identifier et profiter des opportunités qui sont gratuites, comme la lecture de blogs, le visionnage de conférences TED, la prise de cours en ligne — et prouver qu'ils sont plus précieux pour l'entreprise en conséquence. Cela donne à une entreprise une bonne raison de penser que l'investissement supplémentaire en eux produira de grands retours.
Donc, si vous êtes le PDG d'une startup, que pouvez-vous faire pour encourager et soutenir cela ? Voici six approches que j'ai vues réussir dans différentes entreprises.
1. Faites du développement professionnel une partie du processus d'évaluation.
Demandez aux gens de rapporter ce qu'ils font en dehors du travail pour développer leurs compétences. Donnez de la reconnaissance et une récompense au signal fortement positif des personnes qui investissent en elles-mêmes. Lorsque les employés savent qu'ils vont être interrogés à ce sujet, ils commencent magiquement à remarquer des opportunités qui auraient autrement pu leur échapper.
2. N'évaluez pas seulement le développement professionnel autogéré des employés.
Soutenez-le également. Faites-en une partie des entretiens individuels. Utilisez votre expérience et vos connaissances pour donner des commentaires sur les sujets que les gens travaillent et sur le contenu dans ces domaines.
3. Fournissez des outils à faible coût avec les ressources de l'entreprise.
Même les startups avec un budget serré peuvent se permettre des livres. Plutôt que de simplement déclarer la saison ouverte et de laisser les gens acheter ce qu'ils veulent — souvent une recette pour une étagère pleine de titres brillants qui ne sont jamais lus — invitez les gens à demander aux autres ce qu'ils ont trouvé le plus utile, et achetez les livres qui sont les plus recommandés.
4. Encouragez les gens à partager ce qu'ils ont appris.
Les chirurgiens ont une phrase pour cela : « voir un, faire un, enseigner un ». Lorsqu'une personne vient de terminer l'étude de quelque chose, elle est dans une excellente position pour donner une présentation de 30 minutes à ce sujet à ses collègues. Cela peut devenir une fixture régulière, où l'entreprise fournit les outils et les boissons, et l'équipe fournit l'apprentissage.
5. Créez des relations de mentorat au sein de l'entreprise.
Il y a souvent des choses que les personnes plus expérimentées peuvent faire les yeux fermés et dont les nouveaux employés peuvent grandement bénéficier en observant. Pour éviter d'ajouter un grand fardeau aux employés qui sont déjà occupés, soyez réaliste quant au temps que vous pouvez raisonnablement leur demander de consacrer à aider les autres. Commencez par le diviser par deux.
6. Utilisez des plateformes SAAS pour l'éducation.
Il existe une gamme incroyable de contenu en ligne disponible pour quelques centaines de dollars, contre les milliers de dollars que le même contenu coûtait autrefois lorsqu'il était enseigné dans des séminaires de formation hors site. Apprendre pendant douze minutes par jour n'est pas seulement moins perturbant que de disparaître pendant une semaine par an pour suivre un cours à temps plein ; cela peut également produire un meilleur apprentissage.
7. Encouragez les membres de l'équipe à chercher au-delà de l'entreprise pour apprendre.
Ce ne sont pas seulement les PDG qui bénéficient du coaching. Presque tout le monde dans l'entreprise — ventes et marketing, produit, ingénierie, finance — peut apprendre beaucoup des autres personnes dans le secteur. En tant que PDG, vous pouvez inciter les gens à identifier des personnes extérieures dont ils peuvent apprendre, et les aider à déterminer comment faire fonctionner la relation.
Conclusion
Vous pouvez craindre que aucune de ces sept suggestions ne puisse égaler ce qui pourrait être offert par McKinsey, Procter & Gamble, ou Goldman, Sachs. Et vous auriez raison. Mais si vous passez quelques heures à les rassembler, elles peuvent se combiner en un programme de développement de carrière qui n'est pas coûteux mais qui offre un véritable apprentissage et une véritable croissance personnelle. Et c'est quelque chose dont vous pouvez parler aux gens pendant le processus d'embauche. C'est aussi quelque chose qui attirera des employés talentueux avec une forte motivation et un désir d'apprendre.
À propos de moi
Je suis Tim, et je dirige un fonds de démarrage basé à Londres qui investit dans les SAAS, les plateformes, les places de marché et les outils. J'ai soutenu 50 entreprises et siégé dans 19 conseils d'administration, et je coache également les PDG des séries A et B introduits par des sociétés de capital-risque en Europe, en Amérique et en Asie. Auparavant, j'ai fondé une startup et l'ai menée à une introduction en bourse sur le NASDAQ, et avant cela, j'ai travaillé pour The Economist et le Financial Times.
À propos de cette publication
Lessons From Startup CEOs est une série d'articles de blog couvrant neuf des compétences les plus importantes que j'ai vues chez les fondateurs qui réussissent le mieux à développer leurs entreprises. Si vous souhaitez en lire davantage, veuillez suivre.