Article original : How to Be a Successful Entrepreneur – A Developer's Guide to Startup Strategy and Design

Par Akar Sumset

Selon l'enquête 2018 New Coder Survey de freeCodeCamp, 40,3 % des participants souhaitent créer leur propre entreprise, soit en tant qu'indépendant, soit en tant qu'entrepreneur.

Si vous faites partie de ces 40,3 %, alors cet article est pour vous. Si vous faites partie des 59,7 % restants, vous pourriez tout de même en bénéficier. Tentez le coup.

Ceci n'est pas un « guide de la stratégie et du design pour les nuls » ou un article de « stratégie et design 101 ». Cet article est écrit spécifiquement pour les développeurs. Pas seulement les développeurs de logiciels, mais aussi les développeurs no-code. (Un grand merci à mes camarades d'ODNC1 qui m'ont encouragé à écrire cette pièce.)

Table des matières et comment utiliser ce guide

C'est un long article. En réalité, ce n'est pas un article – c'est un guide. Il est donc préférable de lire le prologue et de parcourir rapidement le guide. Commencez ensuite à appliquer les méthodes plutôt que de lire tout le texte en essayant de l'intérioriser.

Vous ne pouvez intérioriser ce guide qu'en l'appliquant.

Bien démarrer

1. Qu'est-ce que la stratégie ?
2. Les principaux composants d'une stratégie d'entreprise
3. Stratégie, esprit scientifique et développement logiciel

Un guide sommaire de stratégie et de design pour les développeurs

1. Comment définir votre raison d'être
2. Comment développer des hypothèses stratégiques
3. Comment tester des hypothèses stratégiques
4. Comment concevoir votre produit
5. Conclusion

La structure du guide

Ce guide est structuré de manière à rendre les actions que vous devez entreprendre très claires. Ainsi, dans chaque section, vous recevrez un peu de contexte, puis des points d'action.

Il est essentiel de lire le contexte en entier avant de passer à l'action, afin de comprendre le rôle de l'action dans une vision plus globale.

Bien démarrer

Je sais que la stratégie et le design peuvent sembler, eh bien, vagues. Je le sais parce que je suis passé par là.

Je suis ingénieur. J'aime la physique et les mathématiques. J'aime décomposer les défis en plusieurs parties et les surmonter une par une en utilisant la logique. J'aime travailler avec des hyper-réalistes qui pensent rationnellement. J'aime considérer les processus comme des fonctions qui reçoivent certaines entrées et rejettent certaines sorties. J'aime tout cela et plus encore.

Cependant, je suis aussi stratège et designer. Je sais que tout n'a pas de raisons naturelles d'être ainsi.

Parfois, les choses sont purement basées sur des choix. Je sais que les gens sont irrationnels, bien que toujours prévisibles. Je sais que les gens accordent autant d'importance aux avantages sociaux et émotionnels qu'aux avantages fonctionnels, si ce n'est plus.

Ainsi, je sais que le fait de réunir les mentalités de stratégie, de design et d'ingénierie augmente considérablement nos chances d'atteindre nos objectifs, quels qu'ils soient. J'en suis témoin jour après jour grâce à mon travail chez ATÖLYE en tant que directeur des investissements (Ventures Director).

Mais si vous ne me croyez pas, j'espère que vous croirez aux données. Voici l'une des statistiques les plus tristes que vous puissiez voir (!) :

Top 20 des raisons pour lesquelles les startups échouent - CB Insights

Les conclusions de CB Insights sont glaçantes. 42 % des startups échouent simplement parce qu'elles ne répondent à aucun besoin.

Imaginez ceci : vous quittez votre emploi, vous risquez peut-être votre réputation. Vous levez des fonds auprès de vos amis, de votre famille et d'investisseurs. Vous commencez à vivre avec un budget très serré. Vous travaillez sans relâche, 12 heures par jour, voire plus... et au bout d'un an, vous réalisez que ce pour quoi vous vous êtes acharné pendant tout ce temps n'est pas nécessaire. N'est-ce pas glaçant ?

La stratégie et le design vous aident à minimiser les risques d'échec. Comment ? Une bonne stratégie et un bon design nous obligent à bâtir des entreprises durables basées sur les besoins et/ou les désirs des clients et sur des avantages concurrentiels. De plus, ils impliquent intrinsèquement de tester des hypothèses et d'itérer constamment.

Ce sont d'excellents outils pour s'orienter dans la complexité... mais laissons de côté l'éloge de la stratégie et du design pour passer à la pratique. Nous allons commencer par nous mettre d'accord sur une définition, car le sens du mot stratégie est très variable.

Qu'est-ce que la stratégie ?

La stratégie est l'un de ces concepts que tout le monde comprend en l'entendant, mais que personne ne définit de la même manière.

De manière très générique, la stratégie est un plan de haut niveau pour atteindre des objectifs prédéterminés. Cependant, dans un contexte commercial, elle a une définition plus spécifique. Voici comment je la décrirais :

La stratégie est un ensemble d'hypothèses qui décrivent un ensemble de choix clés intégrés, d'actions clés et un Framework de mesure des progrès pour atteindre les objectifs de l'entreprise.

Nous développons des stratégies parce que nous pensons que l'atteinte des objectifs nous aidera à réaliser notre raison d'être.

Les principaux composants d'une stratégie d'entreprise

Voici les principaux composants les plus pertinents pour un fondateur de startup au début de son parcours.

Si nous devions considérer une entreprise établie plutôt qu'une startup en phase de démarrage, nous devrions réfléchir aux avantages concurrentiels, aux capacités de base, aux systèmes de gestion et – selon le type d'entreprise – à quelques autres composants plus spécifiques.

L'essentiel à retenir est que, quel que soit le nombre de composants, ils doivent tous être intégrés aux composants principaux énumérés ci-dessous.

La raison d'être de l'entreprise

Qu'est-ce qui vous pousse à faire des affaires ? Quel impact et quelle valeur voulez-vous créer ? Que voulez-vous obtenir en retour ? Comment cela est-il mesuré (directement ou indirectement) ?

Je cite ce point en premier car c'est la base, idéalement, sur laquelle toutes vos décisions seront prises. En cas de doute, ou lorsque les choses sont trop difficiles à comprendre, ou lorsque des options mutuellement exclusives sont tout aussi attrayantes, vous reviendrez à cette base pour chercher conseil.

Définition du marché

Qui sont les clients, les utilisateurs, les concurrents, les régulateurs et les autres acteurs principaux qui participent à l'échange de valeur que vous souhaitez créer ?

La définition du marché et la proposition de valeur sont extrêmement liées. C'est pourquoi je les cite l'une après l'autre. Sans une définition précise, voire discriminante (au sens de choisir consciemment de ne pas être présent sur certains marchés et donc de ne pas servir certains clients), nous ne pouvons pas définir de propositions de valeur significatives.

Supposons que vous développiez un produit d'analyse (analytics). Si vous vous concentrez sur les applications mobiles, vous « discriminez » les applications web et vos propositions de valeur seront façonnées par ce choix.

Proposition de valeur

Votre proposition de valeur est ce que vous avez à offrir à vos clients (et, si vous réfléchissez de manière plus écosystémique, à tous les acteurs avec lesquels vous entretenez une relation de type donner-recevoir) en échange de la valeur que vous leur demandez.

Par exemple, les clients vous paient de l'argent, les utilisateurs peuvent vous fournir des données, les partenaires peuvent vous aider à atteindre les clients, le gouvernement est censé garantir un marché équitable, et ainsi de suite.

Les propositions de valeur ne sont pas identiques aux produits, aux fonctionnalités ou aux services. Un moyen simple de distinguer les propositions de valeur est de répondre à la question : « Comment nos clients bénéficieront-ils de l'utilisation de notre produit ? » (Et, encore une fois, vous pouvez étendre cette question à tous les acteurs clés de votre marché en demandant : « Comment cet acteur clé bénéficiera-t-il de sa participation à l'équation de valeur que je crée ? »)

Comme cette question l'implique, ce n'est pas le produit lui-même que votre client recherche. Ce sont les bénéfices que vos clients espèrent obtenir en utilisant votre produit.

Différenciation significative

Pourquoi quelqu'un choisirait-il votre produit plutôt que toutes les alternatives ou manières d'obtenir les bénéfices recherchés ? Qu'est-ce qui fait que vous leur correspondez mieux ?

Comment créez-vous cette adéquation ? Comment le faites-vous différemment de vos concurrents ? Combien de temps pouvez-vous maintenir cette différence ?

Que pouvez-vous faire pour écarter la concurrence ? Comment pourriez-vous rendre la concurrence non pertinente pour vos clients ?

Comme l'explique la théorie des Jobs to Be Done (JTBD), les « jobs » (les tâches que les gens essaient d'accomplir en utilisant des produits) ne changent pas. Les produits changent sans cesse, mais les jobs restent plus ou moins les mêmes.

Prenons l'exemple des trajets quotidiens. La façon dont nous nous déplaçons a connu une évolution constante qui a mené les voitures électriques autonomes dans nos vies. Cependant, le « job » consistant à se rendre d'un point à un autre est présent depuis le tout début.

À chaque étape de cette évolution, de plus en plus de nuances sont traitées. Cependant, au cœur de tout cela, le job reste le même.

Ainsi, la différenciation ne réside pas dans l'invention de nouveaux jobs, mais dans la découverte de moyens nouveaux et significatifs d'aider à accomplir ces jobs.

Le prix n'est qu'un moyen de se différencier. Les fonctionnalités, les avantages, l'expérience globale, les nuances que vous choisissez d'aborder – il existe d'innombrables façons de se différencier.

Cependant, une différenciation significative et durable est difficile. C'est difficile parce que copier est plus facile que jamais. C'est difficile parce que le développement de logiciels (à moins qu'il ne s'agisse de quelque chose de très avancé) devient de plus en plus facile. Le bon design est plus accessible que jamais.

Nous avons donc besoin de plus que du design et de la technologie pour maintenir une différenciation significative. Nous y reviendrons dans la section sur le design.

Stratégie, esprit scientifique et développement logiciel

La stratégie consiste à développer des hypothèses à partir d'un mélange de raisonnement déductif et inductif, puis à mesurer les progrès par rapport aux objectifs.

Elle nous oblige à décomposer les éléments (marchés, propositions de valeur, différenciation, etc.) en leurs parties (clients, acheteurs, utilisateurs, partenaires, régulateurs, produits, services, expérience, image de marque), à les comprendre individuellement, puis à les fusionner pour créer un tout cohérent (une entreprise).

C'est à la fois extrêmement analytique et holistique. Je trouve ces aspects de la stratégie très similaires à l'esprit scientifique.

Cette similitude me rappelle également le rôle d'un architecte logiciel. Il est confronté à un défi similaire. Le niveau d'incertitude et de complexité, bien que de nature très différente, est comparable.

Tous deux disposent d'un certain niveau d'information pour prendre des décisions, mais jamais de la vue d'ensemble. Tous deux doivent développer des hypothèses et les tester avant de s'engager pleinement dans une approche particulière.

Surtout, ils sont tous deux conscients qu'il n'y a pas qu'une seule façon d'atteindre les objectifs, ce qui signifie qu'ils font des choix. Ils veulent donc que toutes les autres choses qui seront construites sur la base de leur stratégie/architecture soient cohérentes avec leurs choix clés.

Et cette similitude m'amène à me demander pourquoi tant d'ingénieurs et de développeurs se distancient de la stratégie. Probablement à cause de la façon dont nous parlons de la stratégie et de la place que nous lui accordons dans les entreprises, mais aussi dans l'éducation. C'est très triste et cela doit changer.

Un guide sommaire de stratégie et de design pour les développeurs

Les définitions sont importantes. Elles nous aident à développer notre propre langage et à communiquer. Maintenant que notre langage est en place, passons à l'exécution.

Le guide ci-dessous est sommaire par conception. Il est sommaire parce que je ne veux pas trop insister sur le guide lui-même.

Il est sommaire parce que vous êtes un développeur qui essaie de lancer quelque chose. Pas un stratège ou un responsable du design dans une entreprise.

Il est sommaire parce qu'il vise à trouver le juste milieu qui vous aide à obtenir 80 % des résultats avec 20 % d'effort.

Et il est sommaire parce que c'est ma première tentative de personnalisation pour les développeurs et que je veux tester cette hypothèse avant de m'y engager pleinement. Très méta, n'est-ce pas ? :)

Comment définir votre raison d'être

Commencez par vous-même

Qu'espérez-vous accomplir pour vous-même ? Une activité complémentaire ? Un projet d'apprentissage ? L'entreprise de votre vie ?

Décrivez une journée de votre vie en supposant que tout s'est bien passé et que vous avez réussi. À quoi ressemble une journée habituelle ?

Continuez avec les autres

Encore une fois, imaginez que tout s'est bien passé et que vous avez réussi. Quel impact avez-vous créé sur la vie de vos clients, utilisateurs et partenaires avec ce succès ? Comment les choses ont-elles changé pour eux ?

Action : Résumez et affichez. Essayez de tout condenser en un paragraphe décrivant un état futur pour vous et vos clients. Réécrivez-le encore et encore.

Prêtez attention à chaque mot que vous utilisez et assurez-vous que le paragraphe vous convient parfaitement. Imprimez-le ensuite et gardez-le visible dans votre environnement de travail.

Comment développer des hypothèses stratégiques

Commencez par les clients

Vouloir servir le plus grand nombre de personnes possible est une excellente chose. Cependant, il est très difficile de créer un produit qui servira la majorité d'un grand marché dès le premier jour.

De nombreuses raisons empêcheront vos clients cibles de changer leur façon d'accomplir leur tâche : les coûts de changement, la résistance humaine au changement, même l'inertie peut être considérée comme une raison.

Ainsi, si le changement est si difficile, que devons-nous faire ? Nous commençons par un groupe de super-niche de personnes qui sont les plus ouvertes au changement. Naturellement, il s'agit d'une très petite partie du marché potentiel. C'est ainsi que cela doit être.

Penser en termes de Stratégie Océan Bleu est très utile pour identifier les personnes les plus ouvertes au changement. Demandez-vous :

• Qui est le plus mécontent des solutions actuelles ? Pourquoi ?
• Qui a besoin d'une solution mais ne trouve aucune option satisfaisante ? Pourquoi ?
• Qui est ignoré par les leaders actuels du marché ? Pourquoi ?
• Quels sont les attributs communs de ces personnes ?
• Est-ce que je connais quelqu'un qui correspond à cette description ?
• Où puis-je trouver d'autres personnes comme elles ?

Ensuite, allez leur parler. Cet article contient TOUT ce que vous devez savoir sur l'approche Jobs to Be Done.

Action : Si vous voulez quelque chose d'un peu plus simple pour les entretiens clients, utilisez cet article sur l'idée de « Push and Pull » pour clarifier qui sont vos clients et ce dont ils ont besoin.

Identifiez vos propositions de valeur

Nous apprécions les avantages pratiques. Nous attendons des produits qu'ils fournissent d'abord des avantages pratiques. C'est certain.

Cependant, surtout dans le domaine des logiciels, les avantages pratiques ne suffisent pas à nous différencier de manière significative. Ils sont faciles à copier. « C'est ainsi que fonctionne l'industrie technologique ». Alors, que pouvons-nous faire ?

Heureusement, les humains sont des êtres sociaux et émotionnels. Nous pouvons donc ajouter des avantages sociaux et émotionnels au mélange pour offrir plus de valeur et rendre la copie plus difficile.

Les avantages sociaux et émotionnels sont ce qui fait dire aux gens « oui, c'est similaire mais ce n'est pas pareil... ».

Pensez à un produit que vous aimez vraiment. Pas seulement à son fonctionnement, mais à la sensation que procure l'utilisation de ce produit. Comparez-le ensuite à une alternative qui accomplit le même travail pratique (fonctionnel, comme on l'appelle dans la théorie). Voyez ce que vous ressentez.

Alors, comment savoir quelle valeur sociale et émotionnelle apporter ? Premièrement, cela vient de vos entretiens. Vous devez prêter attention à des choses qui vont au-delà de la fonctionnalité.

Deuxièmement, cela vient de vos choix. Oui, vos choix. Il y aura de nombreuses options pour offrir des avantages sociaux et émotionnels. Vous devez choisir celles qui s'accorderont bien avec votre raison d'être.

Action : Utilisez les Elements of Value de Bain pour identifier vos options. Ils ont également une version B2B.

Définissez votre positionnement

Maintenant, vous allez clarifier les choses en définissant où vous vous situez. Vous le ferez en définissant des polarités.

Les polarités aident car c'est essentiellement ainsi que nous distinguons les choses. Pensez au rôle du contraste dans notre capacité à voir. De même, nous avons besoin d'un contraste clair pour les choses que nous faisons et celles que nous ne faisons pas. Cela nous aidera à clarifier notre périmètre et à cristalliser nos propositions de valeur pour le groupe de super-niche que nous ciblons.

Action : Utilisez la technique « More About Less About » pour définir votre positionnement.

Comment tester des hypothèses stratégiques

Tester, contrairement à ce que l'on pourrait attendre, relève plus de l'art que de la science. Oui, c'est au cœur de la méthode scientifique, mais la conception des tests nécessite de l'imagination plutôt que de l'analyse. L'analyse n'intervient qu'après avoir effectué le test.

Jetons un coup d'œil à un aperçu de haut niveau du processus de test :

1. Décidez de ce que vous voulez tester et des résultats qui comptent comme un succès. En d'autres termes, quels chiffres et/ou retours montreraient que vos hypothèses sont valides.
2. Concevez un test dont vous pouvez faire confiance aux résultats et que vous pouvez exécuter aussi rapidement et à moindre coût que possible. C'est là que vous avez besoin de plus d'imagination et de divergence (élargir les options sans les juger) plutôt que d'analyse.
3. Effectuez quelques essais à blanc pour atténuer les échecs dus à de simples erreurs. Apprenez des essais à blanc et itérez.
4. Lancez le test et surveillez de près les résultats pour en tirer des enseignements.
5. Analysez les résultats et décidez des prochaines étapes en fonction de vos apprentissages.

Le test est extrêmement tactique et dépendant du contexte. C'est ce qui fait que, pour moi, le test est plus un art qu'une science.

C'est pourquoi, au lieu de suivre un processus strict, je pense que vous feriez mieux de vous inspirer des articles suivants et de trouver votre propre façon de tester. Tout comme le ferait un artiste.

Actions :

• Découvrez le concept de Riskiest Assumption Testing (RAT).
• Identifiez vos hypothèses les plus risquées. (p.s. Je ne suis pas d'accord avec la notion de MVP dans cet article. Je vous suggère fortement de ne pas en tenir compte. J'ai écrit sur ma façon de concevoir les MVP ici.) En supposant que vous en soyez aux tout premiers stades de votre entreprise, il est fort probable que vos hypothèses les plus risquées concernent les problèmes, les besoins et les désirs de vos clients et la manière dont votre produit peut les aider.
• Choisissez le type de MVP dans cette liste qui serait le plus approprié pour tester vos hypothèses les plus risquées. Construisez une version sommaire de ce MVP. Faites des essais à blanc, puis lancez le test.

Comment concevoir votre produit

Maintenant que vous avez développé des hypothèses stratégiques et que vous les avez testées, il est temps de construire des choses, n'est-ce pas ? Faux. Pas si vite.

L'un des plus grands angles morts que je vois dans les startups dirigées par des développeurs (logiciels, low-code, no-code) est le Design. Le Design avec un grand D.

Qu'est-ce que j'entends par « Design avec un grand D » ? Souvent, le travail de design dans l'industrie du logiciel se réduit à l'aspect visuel et à la sensation (look and feel). Parfois, on va au-delà et on ajoute l'élément de simplicité. Rendre les choses faciles aussi bien que belles.

Mais ce n'est pas tout ce qu'il y a dans la conception de produits. Il y a plus. Bien plus.

Combien de plus ? Eh bien, tellement plus que j'ai écrit l'article ci-dessous pour décrire mes principes personnels de conception et de gestion de produits. Je ne pense pas que vous ayez besoin de le lire ou de créer vos propres principes, car je suppose que votre objectif est de créer votre propre entreprise. Pas de devenir un product designer ou un manager.

Cependant, je vous recommande vivement de lire les sections Stratégie de Design et de Marque de cet article si vous êtes curieux de savoir ce que j'entends par « Design avec un grand D ».

Laissons de côté les discussions philosophiques et passons à la pratique. Voici un aperçu du processus que je recommande pour concevoir votre produit. J'ai résumé la philosophie derrière ce processus dans l'article ci-dessus :

À moins que nous ne devions inventer quelque chose de nouveau, nous ferions bien mieux d'utiliser des modèles, des heuristiques et des principes sans oublier de les adapter au problème en question. De cette façon, nous donnerons aux gens (utilisateurs et propriétaires d'entreprise) ce qu'ils veulent : Le familier fait différemment.

Tenez compte du contexte de vos clients

Commencez par examiner le contexte immédiat de vos clients lorsqu'ils utilisent votre produit.

Que se passe-t-il ? Que s'est-il passé avant ? Que se passera-t-il après ? Qu'essaient-ils d'accomplir ? Comment se sentent-ils dans cette situation ? En résumé : Ne vous concentrez pas sur le « pourquoi ». Concentrez-vous sur le « quand ».

Pensez aux produits connexes

Considérez les autres produits qu'ils utilisent pour accomplir leurs tâches en relation avec votre produit, ainsi que les produits des concurrents.

Comment fonctionnent ces produits ? Comment parlent-ils d'eux-mêmes ? Y a-t-il des modèles communs dans leur design, leur image de marque ?

Si votre produit s'intègre bien aux produits connexes et s'il est familier à vos clients, il est plus probable qu'ils l'adoptent.

Énumérez les fonctionnalités de votre produit et choisissez les plus importantes

Il est important de lister les fonctionnalités que votre produit aura, puis de vous choisir quelques Étoiles polaires (North Stars).

Vous allez « voler comme un artiste » à partir de ces Étoiles polaires.

Supposons que votre produit dispose d'une fonction de questions-réponses. Quora serait une bonne Étoile polaire car ils sont spécialisés dans les Q&R et existent avec succès depuis de nombreuses années.

Vous pouvez également choisir des Étoiles polaires pour votre image de marque, votre look et votre sensation. L'essentiel est de les considérer comme un point de départ solide plutôt que comme des choses à imiter.

Approfondissez vos Étoiles polaires

Si vous avez choisi une Étoile polaire pour une fonctionnalité spécifique, utilisez-la plusieurs fois. Essayez de la pousser à ses limites. Prenez des notes sur ce que vous feriez différemment et pourquoi. Faites cela pour toutes vos Étoiles polaires.

Commencez votre design par un flux d'utilisateur (user flow), pas avec un wireframe ou une technique visuelle. L'une des plus grandes erreurs que vous puissiez commettre est de commencer par concevoir l'interface utilisateur (comme les écrans). Comme j'aime à le dire : « N'oubliez pas que nous ne concevons pas des objets. Nous concevons des comportements. » Nous devons donc commencer par les actions plutôt que par les interfaces.

Décomposez votre produit en fonctionnalités

Vous devrez créer des flux d'utilisateurs pour chaque fonctionnalité, mais comment décomposer votre produit en fonctionnalités ?

Heureusement, Ryan Singer a fait une démonstration de la façon dont il utilise sa sténographie pour l'UI et comment il décompose les choses en leurs parties. Regardez la vidéo en entier.

Utilisez la sténographie de Ryan Singer pour l'UI pour concevoir des flux d'utilisateurs.

Cela vous fera gagner des heures, voire des jours. Vous aurez peut-être des idées pour l'interface tout en créant le flux d'utilisateur. Griffonnez-les quelque part et prenez note, mais ne vous concentrez jamais sur elles tant que vous n'avez pas terminé le flux d'utilisateur.

Testez vos flux d'utilisateurs

Une fois que vous avez une première version sommaire, testez votre ou vos flux d'utilisateurs avec quelques utilisateurs potentiels.

Tout d'abord, faites-leur une présentation rapide. Demandez-leur ensuite de critiquer le flux en pensant à voix haute.

Vous pouvez leur poser des questions pour lancer la conversation : « Qu'avez-vous aimé dans ce flux ? Que changeriez-vous ? Pourquoi ? Comment le changeriez-vous ? Que manque-t-il à ce flux ? » et d'autres questions similaires.

Améliorez votre ou vos flux d'utilisateurs en conséquence.

Pour concevoir l'interface (l'aspect visuel), revenez à vos Étoiles polaires. Mais avant cela, vous devez établir un look et une sensation d'ensemble en choisissant des couleurs et des polices.

Tout d'abord, choisissez une paire de polices dans cette liste. Essayez de la rendre familière à vos clients, mais essayez aussi de choisir une paire qui donne le sentiment que vous voulez que vos utilisateurs éprouvent en utilisant votre produit.

Ensuite, choisissez une palette de couleurs. Essayez de choisir une palette qui donne le sentiment que vous voulez que vos utilisateurs éprouvent en utilisant votre produit – mais essayez aussi de la différencier de celle de vos concurrents.

Action : Utilisez cet article pour choisir vos couleurs principales. Utilisez ensuite ce site web pour créer une palette de couleurs basée sur vos couleurs principales.

Concevez votre interface en détail

Maintenant, vous êtes prêt à concevoir l'interface en détail. C'est là que le fait de voler comme un artiste entre à nouveau en jeu. Puisque vous avez déjà fait des choix de couleurs et de polices, vous pouvez vous concentrer sur la mise en page.

Revenez à vos Étoiles polaires et basez la conception de votre interface sur leurs designs existants. Ne changez pas les choses à moins d'avoir une raison claire de le faire. Consultez des outils comme Mobbin pour plus d'inspiration.

N'oubliez pas : le design ne s'arrête pas à l'interface. Un élément extrêmement crucial et très souvent négligé du Design est le copywriting. Tellement de choses dépendent du langage.

C'est un grand contributeur à l'utilisabilité s'il est assez clair. Il donne à votre design un caractère plus profond si vous parvenez à toucher une corde sensible. Il vous permet de tester les choses plus rapidement, plus facilement et à moindre coût. C'est extrêmement important. Je recommande vivement d'y consacrer un temps sérieux.

Action : Lisez d'abord les bases de la micro-copie. Continuez ensuite en rédigeant votre contenu sur la base de ces règles.

Revenez à la stratégie

Dans la spirale d'itérations sans fin que nous appelons la création d'une startup, à cette étape du processus de Design, je vous suggère de prendre du recul et de revenir à votre stratégie.

Plus précisément, revenez à votre Raison d'être et à votre Positionnement et voyez si ce que vous construisez y correspond réellement. Bien sûr, vous n'avez pas à attendre cette étape et vous ne devriez pas le faire. Cependant, assurez-vous de porter un regard critique sur tout et de voir si vous poursuivez toujours l'objectif que vous vous étiez fixé.

Il est normal qu'il y ait des changements. Il serait inutile qu'il n'y en ait pas après tant de tests et d'apprentissages.

Cependant, si l'essence même de votre raison d'être et de votre positionnement change, c'est un signe fort que vous devez repenser les choses en profondeur. Sinon, vous risquez de vous retrouver à « pivoter » constamment et sans réfléchir dans n'importe quelle direction qui semble intéressante à un moment donné.

Cela vous détournera de la vision à long terme pour laquelle vous devez lutter. Si vous n'avez pas une telle vision (qui n'a pas besoin d'être révolutionnaire ou de changer le monde), il sera très difficile de persévérer face aux défis à court terme.

Conclusion

Comme tout autre guide, celui-ci est également incomplet. Essayer de fournir un guide complet est presque un oxymore en soi.

Le but de ce guide, très similaire à une architecture ou à un modèle, est de fournir suffisamment d'orientations pour qu'il capture l'essence de la réalité de la manière la plus simple possible.

C'est à vous, les entrepreneurs, de trouver des solutions là où ce guide est insuffisant et crée de l'incertitude. C'est, par coïncidence, la compétence ultime que les entrepreneurs doivent posséder : se débrouiller dans une incertitude extrême.

J'espère donc que ce guide vous aidera à lever une partie de l'incertitude à laquelle vous êtes confronté et à accélérer votre parcours pour atteindre votre but.

Dites-moi ce que vous en pensez et comment je pourrais améliorer ce guide. C'est un prototype précoce de quelque chose de plus grand sur lequel je travaille. Très méta, je sais.