Article original : How to Run a Sprint Retrospective Using the Start, Stop, Continue Method
J'ai écrit beaucoup d'articles récemment sur les méthodologies Agile. Et pour celui-ci, je voulais aborder comment tirer le meilleur parti d'une rétrospective de Sprint.
Je participe et j'anime des rétrospectives de Sprint depuis 15 ans et je crois vraiment que, lorsqu'elles sont bien menées, elles sont le meilleur moyen de rendre une équipe plus efficace et plus soudée.
Qu'est-ce qu'une rétrospective de Sprint ?
Une rétrospective de Sprint est l'un des événements clés d'un Sprint Agile. La rétrospective a lieu à la fin de chaque sprint et c'est la réunion où l'équipe Scrum se réunit pour parler ouvertement et honnêtement du sprint qui vient de se terminer.
Le but de la rétrospective de Sprint est de découvrir les choses qui se sont bien passées dans le sprint précédent et celles qui ne se sont pas bien passées.
Agile promeut l'itération et l'amélioration. La rétrospective est un moyen d'améliorer continuellement l'équipe et les pratiques de l'équipe en disséquant régulièrement (à la fin de chaque sprint) vos pratiques de travail et en essayant de les améliorer.
Construire les bases pour des rétrospectives efficaces
Avant de plonger dans la méthodologie, abordons trois facteurs critiques qui déterminent le succès de votre rétrospective de sprint :
La taille de l'équipe compte : J'ai découvert que les équipes Scrum de plus de 6-7 personnes ont du mal à mener des rétrospectives significatives. La dynamique change, les gens parlent moins librement, et vous perdez l'environnement intime nécessaire pour des retours honnêtes. Si votre équipe est devenue trop grande, envisagez de la diviser.
La confiance est non négociable : J'ai vu des cadres de rétrospective brillants échouer dans des environnements où les membres de l'équipe ne se sentent pas en sécurité pour partager des retours honnêtes. Cette base doit être établie en premier.
Les actions parlent plus fort que les mots : Les équipes reconnaissent rapidement les exercices vides. Si les résultats de la rétrospective ne sont pas mis en œuvre, les gens perdront foi et cesseront de participer. Assurez-vous de donner suite.
Les mécanismes de Start, Stop, Continue
La beauté de cette approche réside dans sa simplicité.
Start, Stop, Continue est un cadre qui tente de vous faire catégoriser, ainsi qu'à votre équipe, tous les aspects du travail dans l'équipe (planification, exécution, revues, communication, etc.) en trois catégories simples :
Les choses que nous devrions commencer à faire (avant de commencer un nouveau changement de code, voir s'il y a des pull requests ouvertes à examiner),
Les choses que nous devrions arrêter de faire (soumettre des pull requests qui sont plus longues que X lignes), et
Les choses que nous devrions continuer à faire (garder le stand-up à 15 minutes).
Voici comment je structure ces sessions :
Collecte des éléments "Start"
Je demande : "Quelles pratiques devrions-nous commencer à mettre en œuvre que nous ne faisons pas actuellement ?"
Les thèmes courants que j'ai vus dans les équipes incluent :
Des démonstrations plus précoces aux parties prenantes
Des pratiques de revue de code plus rigoureuses
Une meilleure préparation avant les réunions de raffinement
Des opportunités de binômage pluridisciplinaires
Des tâches mieux définies
Trouver les éléments "Stop"
Question suivante : "Qu'est-ce qui ralentit actuellement notre productivité ou notre qualité ?"
Les éléments fréquemment mentionnés incluent :
Le changement de contexte entre plusieurs histoires
Les goulots d'étranglement de test en fin de sprint
Les pratiques de documentation incohérentes
La surcharge de réunions
Les changements de priorités en milieu de sprint
Reconnaître les éléments "Continue"
Enfin : "Quelles pratiques positives avons-nous récemment adoptées qui nécessitent un renforcement ?"
Cette catégorie fonctionne comme une zone de maintien temporaire. Une fois que les pratiques deviennent une seconde nature, elles sont retirées de la liste.
Le cadre de décision
Après avoir généré des idées, la prise de décision devient cruciale.
Vous devez maintenant décider quels éléments du tableau (dans toutes les catégories) vous souhaitez discuter.
Il peut y avoir des rétrospectives où vous décidez en tant qu'équipe que les éléments les plus importants à discuter sont tous dans la catégorie "start", il peut y avoir des réunions où vous discutez des éléments des catégories Start, Stop et Continue. Cela dépend vraiment de ce que l'équipe juge être les éléments les plus importants qui nécessitent une attention.
Voici mon approche préférée pour choisir les sujets les plus importants à discuter :
Regrouper les éléments similaires pour plus de clarté. Y a-t-il trois éléments sur le tableau qui concernent différents aspects de la stabilité ? Regroupez-les en un seul.
Allouer trois votes par membre de l'équipe. Donner aux gens des options limitées signifie que leurs votes comptent vraiment. Si vous demandez aux gens de taguer tous les éléments qu'ils jugent importants, vous obtiendrez plus que probablement un nombre écrasant d'éléments d'action.
Sélectionner les 2-3 éléments principaux pour l'action. Il n'est pas possible de faire trop de changements en une seule fois ou en un seul sprint. Choisir 2-3 signifie que vous êtes susceptible de pouvoir les réaliser. Commencer chaque rétro en mettant en évidence les éléments d'action manqués peut être démoralisant. Limiter vos éléments d'action atténue cela.
Attribuer une responsabilité claire pour chaque élément. Une personne doit diriger chaque élément d'action. Sans responsabilité claire, l'effet du spectateur est susceptible de se produire.
L'idée clé : changer trop de choses simultanément dilue la concentration. Quelques changements bien mis en œuvre surpassent de nombreuses tentatives à moitié réalisées.
Éviter la monotonie de la rétrospective
Les formats répétitifs conduisent à des rendements décroissants.
Il existe diverses façons de "pimenter" le cadre Start, Stop, Continue pour s'assurer que les gens ne s'ennuient pas et ne fassent pas simplement les choses machinalement.
Certains des processus ci-dessous augmentent le processus Start, Stop, Continue en le modifiant légèrement pour le garder intéressant.
J'ai développé plusieurs variations pour garder le processus engageant :
Brainstorming silencieux : Tout le monde écrit des idées sur des notes autocollantes avant de les partager
Focus sur un thème : Concentrez-vous sur des domaines spécifiques (par exemple, "pratiques de test" ou "collaboration"). Faites uniquement Start, Stop et Continue sur le sujet choisi.
Basé sur les données : Commencez par examiner les métriques du sprint, puis discutez des implications. Regardez le burndown du sprint, la vélocité, la répartition des histoires et faites Start, Stop, Continue en fonction des données que vous voyez. Par exemple, "Commencer à décomposer les histoires en morceaux plus petits afin que chaque histoire puisse être livrée plus rapidement, nous donnant un burndown plus fluide"
Facilitation tournante : Ayez différents membres de l'équipe pour diriger chaque rétrospective. Les gens s'engagent plus s'ils dirigent activement une réunion. Ils trouveront des moyens de garder les autres engagés ainsi que de bien faire leur travail de direction de la réunion.
Bâton de parole : Utilisez un bâton physique (oui, je suis sérieux) comme bâton de parole et seule la personne qui le tient peut parler. Elle est autorisée à parler de ce qu'elle veut, bon, mauvais ou indifférent. Vous pouvez avoir une personne qui prend des notes de ce que dit la personne avec le bâton de parole. Par exemple, la personne avec le bâton de parole pourrait dire "J'aimerais réduire le nombre de réunions de projet dans le Sprint". Le facilitateur de la réunion pourrait alors traduire cela par "Arrêter d'avoir autant de réunions de projet dans le sprint" et le mettre sur le tableau.
Les mathématiques de l'amélioration de l'équipe
Voici quelque chose dont on parle rarement dans les cercles Agile mais qui est fréquemment mentionné en finance : le pouvoir de la capitalisation. Tout comme les intérêts composés transforment des économies modestes en une richesse significative, les petites améliorations de l'équipe se capitalisent au fil du temps.
Considérez ceci : Une équipe mettant en œuvre une seule amélioration significative par sprint verra des résultats énormes après un an. Si chaque amélioration augmente l'efficacité de seulement 2 %, l'effet de capitalisation après 26 sprints de deux semaines est remarquable.
Les équipes qui comprennent ce principe surpassent celles qui font des changements importants sporadiques.
Maintenir la continuité entre les rétrospectives
Je tiens un document vivant qui suit tous les résultats des rétrospectives.
Avant chaque nouvelle session, je passe en revue :
Quels éléments ont été mis en œuvre avec succès
Quels éléments nécessitent une attention continue
Quels éléments ont été abandonnés et pourquoi
Cela crée un récit d'amélioration qui démontre l'évolution de l'équipe.
Pourquoi ce cadre fonctionne dans des scénarios réels
Ayant mis en œuvre cela dans plusieurs organisations, des startups aux entreprises établies, j'ai trouvé que le modèle Start, Stop, Continue réussit parce que :
Il crée une clarté immédiate sur ce qui nécessite une action
Il équilibre la reconnaissance des succès avec la reconnaissance des défis
Il crée un cycle d'amélioration durable sans submerger l'équipe
Il se concentre sur les changements de comportement plutôt que sur des aspirations vagues
Les meilleures rétrospectives que j'ai facilitées n'ont pas seulement amélioré les processus, elles ont transformé les cultures d'équipe en établissant l'amélioration continue comme une valeur fondamentale.
Dans son temps libre, Ben écrit son blog tech Just Another Tech Lead et dirige un site créant des calculatrices en ligne gratuites pour toujours sur CalculatorLord.com.